《产品研发管理》：打通市场到研发的IPD体系

Writer： admin Time：2024-03-19 Browse：150

　　最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年，IBM陷入困境，郭士纳带领IBM进行产品研发管理IPD的变革。短短几年，IBM收入和利润同步增加，产品开发周期缩短一半，研发费用降低50%，蓝色巨人重新崛起。

　　在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和中国华为公司等，都取得了较大的成功。1998年，华为引进IBM管理咨询，进行集成产品开发IPD变革，IPD的成功为华为成为全球通信业领袖型企业奠定坚实的基础，造就华为30年6000亿收入的奇迹。

　　实践证明，IPD既是一种先进的企业管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。无数中国企业学习IPD，由周辉编著的《产品研发管理》，给我们揭开IPD神秘的面纱。

　　集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。

　　集成产品开发管理（IPD）模式的建立，是一个系统工程，不仅是研发管理的改革，而且是全公司的一个战略转型，目的是以客户为导向，以市场需求和核心技术驱动作为产品开发的原动力，将产品开发当成一项投资来管理，以货架技术和平台为共享基础，实现产品开发的市场和财务成功，改变对研发负责的技术体系为对市场和财务成功负责的产品管理体系，以实现产品开发的准确、快速、低成本、高质量的目标。

　　IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

　　IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

　　采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

　　通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

　　采用公用构建模块（CBB：CommonBuilding Block），提高产品开发的效率和质量。

　　产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

　　4、流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门团队和项目管理体系；

　　下面从流程体系、组织体系、运营体系来详细介绍IPD体系的整体架构，简单来说就是：

　　1、流程体系：产品战略流程、市场管理流程、集成产品开发流程、技术与平台开发流程

　　产品战略与公司战略息息相关。一般来说，公司战略规划分为三个层次：战略研究层（顶层）、产品线战略规划层（业务层）、资源配置和管理改进层（支撑层）。三个层次相互嵌套，互为输入，共同构成完整的战略。

　　A、产品线业务计划（客户群规划、区域发展规划、人力资源计划、资源保证计划）

　　一般来说，产品战略规划是一个W型的流程，首先将公司经营目标按商业模式分解到产品线，并通过产品确定平台需求和技术突破的需求，最后落实到资源配置，分为八大步骤：

　　2、资源配置包括聚焦投入、突破和布局。通常为七二一原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。

　　2、市场管理流程（MM）企业发展到一定程度，需要将销售与市场分离。市场偏重于“营”，目的是使产品“好卖”；销售偏重于“销”，目的是“卖好”产品。市场体系和销售体系共同组成营销体系。

　　所以市场体系是立足客户需求，寻找一个财务和市场成功的细分客户群，从竞争与资源角度规划新产品，下发任务书进行开发，同时做好新产品的营销策划。

　　市场体系成为衔接研发和销售的中场，通过市场需求牵引研发，形成需求拉动PULL；同时通过市场策划和样板点建设推动销售卖新产品，形成市场推动PUSH，营造出一个适合销售的环境。总体来说，市场管理MM（Market Management）流程是一个覆盖广泛的核心流程，向上对接产品战略流程，向下对接集成产品开发流程。

　　一方面，市场管理流程支撑三个级别的规划，分别是中长期战略规划SP、年度业务计划BP、产品包业务计划Charter。

　　SP（Strategy Plan），重点关注中长期发展方向、产业进入与投资布局，包含未来五年的战略方向和目标、未来三年的投资计划、未来三年的人力资源计划。

　　BP（Business Plan），是SP一年里程碑和目标的落实，制定详细的策略及关键执行措施，涵盖端到端的业务运作，指导各部门在统一的战略下步调一致的行动，包含年度业务目标及策略、年度的预算和人力资源计划、主要行动计划及可执行项目清单。

　　Charter，产品立项说明书，包括市场评估、需求分析、产品规格定义、执行计划与策略、项目里程碑、资源投入计划、项目收益、风险评估等。

　　另外一方面，市场管理流程包含需求管理流程和路标规划子流程，为集成产品开发提供输入。

　　1、需求管理流程：通过将市场需求收集、分析、分发、实现和验证作为一种例行手段，统一需求管理，主动收集需求，准确把握市场机会点，并且降低紧急需求比重，提升版本交付质量。

　　2、路标规划流程：通过市场吸引力、竞争地位、财务回报等分析，决定目标客户群，从而确定新产品的需求，定义新产品功能规格，输出产品路标规划和Charter任务书。

　　3、集成产品开发流程（IPD）MM流程是IPD流程的上游流程，MM流程的输出-Charter就是IPD流程的输入。

　　计划阶段清晰定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理；

　　开发阶段设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成；

　　验证阶段进行必要的设计更改来使产品符合客户需求，验证产品，发布最终的产品规格与相关文档；

　　发布阶段发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品；

　　在整个开发过程中，设置了四大业务决策评审点和六大技术评审点，决策评审主要评审产品投入的市场、财务、资源和计划，技术评审主要评审技术，两种评审的主体不同，从不同方面把控风险：

　　技术评审点：产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审

　　总体来说，集成产品开发流程的活动分为阶段、步骤、任务和活动四个层级。从阶段到步骤定义为一级流程，从步骤到任务定义为二级流程，从任务到活动定义为三级流程，多流程分别对应多级项目计划。整个流程涉及很多环节、任务与角色。

　　1、市场开发：细分客户群，寻找产品的卖点和商业模式，寻找市场和财务成功的要素；

　　3、生产和服务开发：根据技术要求进行产品的可生产性、可安装性、可测试性、可验证性、可服务性开发；

　　4、资料包开发：根据产品大量进入市场，进行技术资料包、服务资料包、销售工具包的开发。

　　4、技术与平台开发流程R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。产品开发和技术开发分离，技术开发将不成熟的、未解决的技术转变成成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本满足客户的要求。

　　对技术来说，技术不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作和外包。

　　从产品的不同版本，可以看出企业内部研发、市场和销售对产品的不同理解，通常用VRM表示。

　　V版本（Version）是指研发理解的产品，通常指产品平台，是产品线划分最重要的标准；

　　R版本（Release）是针对某一客户群的细分产品，是产品经理和市场经理理解的产品，也是对外销售的产品；

　　M版本（Modification）是指定制产品，一般以解决方案的形式出现，是客户经理和服务实施人员理解的产品。

　　三种产品的关系为：技术构成平台（V），平台上开发产品（R），以产品为基础进行定制和解决方案（M）。V版本保证内部研发共享，R版本保证细分客户群的通用性，M版本保证在R版本的基础上满足客户个性化的需求。

　　技术与平台开发流程与IPD流程类似，一般分为立项、研发、验证、发布和货架管理五个阶段。由TMT团队负责评审，TDT团队负责项目实施与交付。

　　最终立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线，支撑产品战略的落地。

　　（二）组织体系IPD体系要求实施矩阵管理的组织架构，而并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产出线与资源线建设并实施六大分离，产出线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

　　集成产品管理团队，简称IPMT，主要在公司层面或大业务单元，对产品的市场成功和财务成功负责，同时管理项目的交付及产出。在部分企业中，IRB和IPMT合二为一。

　　产品管理团队，简称PMT，主要对产品的市场成功和财务成功负责，同时管理项目的交付及产出。

　　技术管理团队，简称TMT，主要对技术的领先性、共享、质量与成本负责，同时管理项目的交付及产出。

　　产品开发团队，简称PDT，主要对项目从立项到发布负责，对产品的市场成功和财务成功负责。

　　技术开发团队，简称TDT，主要对新技术的预研和CBB共享负责，对技术的领先性、共享、质量与成本负责。

　　产品生命周期管理团队，简称LMT，主要对项目发布后的生命周期管理及产品更改负责。

　　矩阵管理需要从组织、岗位、人员、流程、培训、绩效等多维度进行建设，多部门协同，整体合力。

　　IPD体系非常复杂，涉及流程、任务、计划、部门、人员较多，因此项目管理是IPD体系重要的支撑。成立项目管理部，对多项目进行资源配置、项目排序、项目绩效管理、项目成本控制、项目监控进行统一管理，是必要的。

　　绩效管理是企业管理中永恒主题，是IPD体系顺利运行的必要保障。为保证企业生存能力，为确保可持续发展和核心竞争能力的提升，企业的组织绩效指标一般有：

　　1、财务指标，包括收入、回款、人均利润等2、交付指标，包括计划完成率、客户满意度等

　　1、新业务占收入比重，包括新产品收入占比、老产品卖新客户占比、需求和规划的准确率等2、核心技术和平台带来的收入占比，包括核心技术带来收入占比、基于平台上产品收入占比等

　　1、组织绩效和个人绩效分离，先考虑组织绩效，在组织绩效的基础上再考虑个人绩效。

　　3、绩效考核的最终结果必须体现在激励上，不仅限于薪酬、升职、培训、轮岗等。

　　研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证、归零管理、人岗匹配等多种手段在设计中构建质量优势，全员参与质量管理。质量是一个体系，IPD体系在设计中构建研发质量体系，体现六个特点：

　　业务决策评审与技术和质量评审分离，设立高级别主审人，同时对主审人进行绩效考核以保证质量；建立产品货架（CBB），必须保证成熟模块占一定比例。

　　系统工程师对产品总体方案设计负责；主审人对方案的评审负责；PQA对方案执行过程中的质量监控负责。

　　质量管理不仅包括缺陷归零管理，还包括规划与CBB共享、评审、测试与验证、任职资格与活动匹配。

　　产品开发不仅要关注产品的收入与费用结构，还要关注成本与产品价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。因此从产品线负责人、产品经理，到项目经理、系统工程师，都要关注财务与成本活动：

　　对于产品成本来说，要树立综合成本的概念，不仅限于物料成本、研发费用成本、生产成本、维护服务成本，还包括共享带来的分摊成本和元器件采购提升带来的采购成本降低。

　　在IPD体系中，财务在很多流程环节中都有参与，目的是通过销售收入预测、产品价格核算、产品综合成本核算等财务活动，以控制成本，降低财务风险。

　　不是任何企业都适合建立IPD体系，比如通信、软件开发、硬件制造等技术型企业比较适合，但初创企业、互联网业务不太适合。

　　你的公司需要做好准备，才能搭建IPD体系：A、公司的老大是否真正认识到IPD变革的必要性和难度？是否充分理解IPD对企业带来的改变？是否下定决心，可以承担可能的风险？

　　B、公司的高层和相关部门人员是否理解IPD？是否有必要的人员以及具备相关的知识与能力？

　　IPD是一套产品开发管理的思想、模式和方法，着眼于产品开发获得市场成功，关注的是将影响产品成功的关键要素(如产品决策评审、产品开发团队等)有机地整合起来，形成集成的产品开发模式，强调投资回报。而CMM（capabilitymaturity model for software，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）应美国联邦政府的要求，于1991年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。目前，它是国际上最流行、最实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。CMM是SEI针对软件质量保证制定的能力成熟度模型，属于过程质量模型。CMM是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。

　　IPD首先把产品开发看作一个流程，包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段，在此基础上，IPD建立一个涵盖了整体流程、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。而CMM把流程分解为一个个关键过程域(KPA)，通过过程和活动来保证质量，结构相对简单。

　　IPD需要对所有的产品开发活动进行管理，横向上涉及市场、开发、测试、交付、制造、采购、财务等功能部门在产品开发中的活动，纵向上涉及决策、管理、执行三个层面。而CMM主要是面向研发部门的活动，如软件开发、系统集成、项目管理等。

　　敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在软件开发时，使用敏捷开发模式能提高版本质量和版本发布的效率，并能促进开发团队成员的协作，大大提高客户的满意度。敏捷开发与IPD相比：

　　敏捷开发更加关注在软件研发领域，而IPD则着眼于产品开发获得市场成功，覆盖市场、开发、测试、交付、制造、采购、财务等领域。

　　IPD更加注重流程，在概念、计划、开发、验证、发布、产品生命周期阶段设置阶段性决策点，通过决策点对产品做出调整，保证投资收益。而敏捷更加注重产品研发的沟通，强调拥抱变化，强调与客户的紧密合作。当以市场为目标时，IPD更适用。当以项目为目标时，敏捷更适用。有人会问，IPD、CMM、敏捷开发是否可以融合？答案是肯定的。华为公司早在2009年正式发文在全公司现有流程IPD、CMM的基础上，所有产品线的软件开发团队全面推行敏捷开发。

　　IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发、测试、交付、制造、采购、财务等各个方面，CMM/敏捷开发流程关注其中的软件研发过程的管理。CMM是在研发过程中走瀑布模型，而敏捷开发是走版本迭代的模式。CMM的模式也可以借用敏捷开发的一些管理实践，如站立会议，结对编程等。

　　这三种开发模式中，IPD的层级最高，既包括了“做正确的事”，又包括了“正确的做事”，是公司级的运营级流程。CMM和敏捷开发是同一个层级流程，是软件开发方面的操作级流程，都不具备业务决策能力，而是一种“正确的做事”的开发模式

　　。我曾全程参与公司IPD体系的建设与运营，但每一次回顾IPD，都深刻体会到IPD体系和思想的博大精深，里面充满智慧的结晶。即使你的企业暂时不适合用IPD体系，但是从中学习到的方法与经验，仍然会帮助你走在正确的路上。如果希望进一步学习IPD，推荐几本书：

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