老布原创：互联网公司产品和研发团队项目合作通用化流程模板

Writer： admin Time：2024-03-17 Browse：126

　　闲话不多说，直接上干货，基于多年的研发和产品经验，梳理了相对通用的，互联网产品和研发体系基于项目的瀑布式合作流程，供大家参考。

　　产品经理梳理产品方案，并在部门内部充分讨论；视需求复杂度，可以在方案输出过程中，及早与核心研发人员进行多次小范围讨论，以确保需求的完善和可实施性。

　　通过以上动作，从而确保产品经理最终提交的用于详细评审的产品方案是完善的、可以直接实施的。

　　需求评审过程，需要后续参与实施的同事全员参与，以需求宣讲和讨论为主。任意角色有任何疑问，都可以在评审会上提出，并在充分讨论的基础上达成一致。切记不要把问题带到后续的实施阶段。

　　需求评审之后，项目对接人需在充分理解需求的基础上，对需求进行返讲，以确保研发同事的理解与产品经理的原始需求保持高度一致。

　　在需求理解一致、各环节的实施节点评估明确之后，项目对接人以邮件形式发送项目相关同事及各部门负责人，项目即正式启动。

　　在项目实施过程中，测试人员发起，与产品经理及项目对接人就测试用例进行评审，以确保测试用例对产品功能点覆盖齐全。

　　产品经理定期每周同步一次项目进度情况；如果有需求变更或者其他原因导致的项目进度发生变化，需及时通知。

　　测试部门根据自己产品的实际情况，进行包含但不限于冒烟测试、功能测试、系统测试、兼容性测试、性能测试等内容的多轮测试。

　　注：在第一阶段测试结束后，UI设计同事可开始参与界面走查、产品经理参与产品功能体验。

　　测试完成之后，测试同事发送测试报告邮件，邮件中需包含整体测试情况的概述和分析及发布风险的建议评估。

　　产品发布上线之后，产品经理负责发送邮件通知公司其他关联部门同事及相关领导，并附上相关截图和功能说明文档。

　　项目发布后两周内，由产品经理发起，组织项目相关同事，对项目进行复盘总结。需要对项目的进度、质量以及相关数据效果进行分析评估和总结，

　　需要每次复盘都有产出、有收获，并将经验和教训加以提炼，进行复用和改进，以便后续的项目越来越好。

　　注：以上合作流程中，无专职项目经理角色，“研发部门对接人”和“产品经理”在执行项目经理的部分工作。大家根据各自公司的实际情况，可以进行角色替换。返回搜狐，查看更多